如無意外，這或許是中外合資企業(yè)中第一單“金婚”案例。

　　事實上，四大國際快遞巨頭都曾在中國有過合資企業(yè)。但自中國加入WTO，承諾有序開放快遞服務(wù)和物流服務(wù)市場之后，聯(lián)邦快遞(FEDEX)、聯(lián)合包裹(UPS)和天地快運(yùn)(TNT)均買斷中方合資伙伴的股份，轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè)。

　　“我們認(rèn)為合資能夠給我們帶來本地市場發(fā)展的機(jī)遇，能夠更了解本地市場發(fā)展的狀況?！盌HL亞太區(qū)CEO許克威認(rèn)為，這就是為什么中外運(yùn)敦豪是唯一能夠剩下的合資公司的原因，“我們大家各取所需”。

　　許克威還表示，DHL會持續(xù)不斷地跟中外運(yùn)合作，沒有任何跟中外運(yùn)分開的打算和想法。

　　牽手中外運(yùn)

　　DHL是最早將快遞概念引入中國的跨國公司之一。

　　1980 年，DHL正式來到中國。由于中國剛剛實行改革開放，不允許外商獨立從事快遞經(jīng)營，因此當(dāng)時的外經(jīng)貿(mào)部要求，所有進(jìn)入中國的跨國公司從事快遞業(yè)務(wù)，必須與 中外運(yùn)公司進(jìn)行合作。國外的業(yè)務(wù)完全由外資公司處理，國內(nèi)的快遞主要由中外運(yùn)負(fù)責(zé)。當(dāng)年，DHL與中外運(yùn)簽訂了互為代理協(xié)議。

　　從代理向合資演變是自然而然的。1986年，中外運(yùn)與DHL成立了合資公司中外運(yùn)敦豪。這是中國第一家一體化快遞業(yè)的中外合資企業(yè)。

　　緊 隨其后，UPS、TNT和FEDEX也相繼與中外運(yùn)合作。每家合資公司的合資形式大體是50∶50的出資，雙方共同派人參加管理，但各合資公司在規(guī)模上不 一樣。DHL的分公司有50多家，TNT有11家，而UPS只是在北京與中外運(yùn)成立了合資公司，在其它地方都是代理關(guān)系。FEDEX則是尋求代理的方式合 作。

　　也正因如此，中國的快遞業(yè)在過去十年發(fā)展非常快。國家郵政局統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，截至2010年，快遞業(yè)務(wù)收入達(dá)574.6億元，快遞業(yè)務(wù)量完成24億件。同時，快遞日業(yè)務(wù)量突破了1000萬件，中國成了繼美國、日本之后第三個快件日處理量突破千萬件的國家。

　　趙滬湘表示，受益于此，過去十年中，中外運(yùn)敦豪發(fā)展得相當(dāng)之迅速。收入規(guī)模，盈利能力，股東回報，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，都得到了非常迅猛的發(fā)展，收入和利潤都是在數(shù)倍地增長。

　　不談離婚

　　2001 年12月中國加入WTO后，經(jīng)過三次修訂和頒布的《外商投資國際貨物運(yùn)輸代理企業(yè)管理辦法》，決定從2005年12月11日起，允許外國投資者可以 100%股權(quán)獨資經(jīng)營國際貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)(含國際快遞業(yè)務(wù))。至此，兌現(xiàn)了我國在加入WTO的四年過渡期后全面開放國際貨代服務(wù)市場的承諾。

　　于是，外資快遞企業(yè)著眼于未來的更大發(fā)展，于2004年至2005年期間，搶先實施了一輪兼并重組。

　　2004年，美國聯(lián)邦快遞公司以4億美元收購與大田集團(tuán)的合資企業(yè)——大田集團(tuán)-聯(lián)邦快遞公司50%的股權(quán)及大田集團(tuán)國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與資產(chǎn)。

　　2005年，UPS以1億多元收購中外運(yùn)與UPS在華合資企業(yè)中方股權(quán)及中外運(yùn)全國的UPS代理業(yè)務(wù)系統(tǒng)的經(jīng)營權(quán)。

　　同年，TNT公司以1.35億美元收購國內(nèi)最大的民營公路貨運(yùn)企業(yè)——華宇物流集團(tuán)。

　　在這起獨資狂潮中，DHL的選擇卻相當(dāng)扎眼。2003年，DHL收購中外運(yùn)股份有限公司在香港上市公司的5%的股份。雙方的合資不但沒有隨之破裂，反而更有加深之意。

　　“過去25年看得出來我們表現(xiàn)都很好，結(jié)婚結(jié)得很好，干嗎談離婚呢？”許克威表示，DHL與中外運(yùn)的合作之所以能夠堅持下來，跟企業(yè)文化和經(jīng)營理念有很大的關(guān)系。

　　許 克威解釋道，DHL相信，當(dāng)?shù)卮砗突锇槟軌蛱峁椭?，讓DHL的品牌、渠道和網(wǎng)絡(luò)能夠健全發(fā)展。他直言，DHL透過中外運(yùn)在政府的影響力、以及中外運(yùn)本 身企業(yè)的發(fā)展需求，盡量尋求雙方能夠合作的地方，聽取本地合作伙伴的業(yè)務(wù)需求，規(guī)模的改變，環(huán)境的變化，“幫助他們，配合他們，協(xié)助他們，而不是去干擾他 們”。

　　“我們是以合作的態(tài)度來經(jīng)營企業(yè)的，而不是以一個概念，以控制的目的來經(jīng)營企業(yè)的。”許克威認(rèn)為，雙方的結(jié)合就像結(jié)婚一樣，雙方只有不斷地了解，形成一樣的想法，以及對事物共同的看法，才能走得遠(yuǎn)。

　　趙滬湘也認(rèn)為，雙方合作以來，“雙方的溝通一致，我覺得這很重要”。

　　撒手國內(nèi)業(yè)務(wù)

　　不過，在中國的合資路也并不是一帆風(fēng)順。

　　今年6月，中外運(yùn)敦豪公司宣布將所持“中外運(yùn)全一”及金果公司的全部股權(quán)折價轉(zhuǎn)讓，完全退出中國國內(nèi)快遞市場。

　　兩年前，中外運(yùn)敦豪以3億元收購了全一和金果公司，與中外運(yùn)集團(tuán)旗下的北京中外運(yùn)速遞有限公司共同啟用新品牌“中外運(yùn)全一”，準(zhǔn)備借全一的快遞網(wǎng)絡(luò)迅速切入國內(nèi)快遞市場。

　　許克威表示，退出主因是中國國內(nèi)快遞市場的過度競爭。眼下網(wǎng)商和消費(fèi)者過度地追求快遞低價，部分民營快遞企業(yè)以勞動力的低成本和犧牲快 遞的服務(wù)質(zhì)量為代價，賠本參與競爭，導(dǎo)致國內(nèi)快遞市場的價格倒掛。因此，中外運(yùn)敦豪所收購的三家國內(nèi)快遞企業(yè)在完成重組后，運(yùn)營虧損仍達(dá)2000多萬元。

　　在 DHL退出之時，UPS、TNT和FEDEX仍在堅持。UPS中國區(qū)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)營運(yùn)副總裁黃毅民對記者笑稱，中國仍是UPS最重要的市場之一，UPS也開 始了向中國三四線城市投資的步伐。而聯(lián)邦快遞不僅在做國際快遞業(yè)務(wù)的延伸，也開始切入了中國電子商務(wù)市場，成為部分高端電子商務(wù)平臺的物流供應(yīng)商。

　　許克威表示，DHL短期內(nèi)不會重返中國國內(nèi)快遞市場，待市場份額集中之后再進(jìn)場。